INSPIRER "Synthesis report on the multigenerational workplace culture training needs"
Raport podsumowujący potrzeby szkoleniowe wielopokoleniowej kultury pracy

Główne cele projektu to:
• Eliminacja dyskryminacji wiekowej i segregacji w miejscu pracy,
• Tworzenie pozytywnego i integracyjnego środowiska pracy dla osób starszego pokolenia,
• Szkolenie menedżerów firm i menedżerów HR w zakresie tworzenia i utrzymania wielopokoleniowej grupy pracowników,
• Podniesienie umiejętności cyfrowych i umiejętności współpracy starszych pracowników,
• Stworzenie bardziej elastycznego nastawienia do pracy u osób ze starszych pokoleń,
• Zaangażowanie wszystkich interesariuszy i zapewnienie praktycznych narzędzi do oceny kultury wielopokoleniowej w miejscu pracy

Główne grupy docelowe projektu to:
• Kierownicy firm i HR w firmach zatrudniających osoby powyżej i poniżej 55 roku życia
• Pracownicy firm zatrudniający osoby powyżej i poniżej 55 roku życia

W ramach projektu wyłoniono uniwersalne (wspólne dla wielu krajów) potrzeby szkoleniowe managerów HR. Potrzeby obejmują kompetencje w zakresie:
 Dyskryminacji wiekowej i zarządzania wiekiem,
 Identyfikowania szczególnych cechy każdego pokolenia w celu maksymalizowania jego potencjał,
 Komunikowania się z osobami w określonym wieku (uwzględniającego elementy motywacji),
 Zapewnienia transferu wiedzy między pracownikami.

Wyłoniono również potrzeby pracowników 55+. Potrzeby obejmują kompetencje w zakresie:
 Uzyskania lepszego wglądu w to, jakie są inne pokolenia i jak można to wykorzystać,
 Modyfikacji postaw wobec zmian i uczenia się przez całe życie,
 Zastosowania technologii cyfrowych,
 Budowania zespołu,
 budowania relacji.

Autorzy przedstawili założenia dotyczące przygotowania Sylabusa do kursu.
Kurs powinien uwzględniać:
• Dane i trendy, które będą miały wpływ na pracowników w ciągu najbliższych kilku lat,
• Świadomość różnych pokoleń, ich podstawowych wartości i preferencji,
• Zwalczanie uprzedzeń i negatywnych stereotypów oraz obalanie mitów na temat starszych/młodszych pracowników,
• Kluczowe obszary różnic między pokoleniami,
• Podobieństwa między pokoleniami,
• Kładzenie nacisku na wartość dodaną tkwiącą we współpracy między pracownikami różnych pokoleń,
• Preferencje komunikacyjne różnych pokoleń,
• Przekazywanie informacji zwrotnej w sposób wartościowy dla osób z danego pokolenia,
• Zarządzanie ewentualnymi starciami pokoleń; rozwiązywanie konfliktów i mediacja,
• Zrozumienie, w jaki sposób zmiany demograficzne wpływają na realizację działalności i strategii,
• Znaczenie efektywnego zarządzania wiekiem w każdym wymiarze miejsca pracy (rekrutacja pracy, szkolenia i uczenie się przez całe życie,
rozwój kariery, elastyczne praktyki czasu pracy, ochrona i awanse zdrowotne, projektowanie miejsca pracy, zmiany miejsca pracy, odejście z pracy i przejście na emeryturę, kompleksowe podejścia),
• Szersze zrozumienie wśród menedżerów i HR managerów dostępnej siły roboczej i jej względnej struktury w celu nauczenia się jak zarządzać nią w najbardziej efektywny i efektywny sposób.

Dodatkowo opracowane zostały zalecenia dotyczące przygotowania metodologii i narzędzia 360°, które ma pomóc oceniać wielopokoleniową kulturę pracy.

Przewidziano trzy różne części:
1. Mapowanie doświadczeń menedżerów związanych z wielopokoleniową kulturą pracy:
Status wiedzy i wdrożenia w firmie sześciu kluczowych obszarów zarządzania wiekiem:
(1) Kultura korporacyjna, podnoszenie świadomości i przywództwo
(2) Profilaktyczna promocja zdrowia
(3) Ustalenia czasu pracy dostosowane do wieku
(4) Indywidualne planowanie kariery
(5) Ciągłe kwalifikacje, uczenie się przez całe życie
(6) Współpraca między grupami wiekowymi

Analiza struktury wiekowej / Analiza potrzeb szkoleniowych
Sprawdzenie z menedżerami stereotypów związanych z wydajności i chęcią uczenia się nowych rzeczy przez starszych pracowników
Sprawdzenie świadomości problemu transferu wiedzy w firmie.

2. Mapowanie pracowników <55 lat w zakresie wielopokoleniowej kultury pracy:

Identyfikowanie dyskryminujących postaw lub wypowiedzi młodych ludzi (np. za pomocą kwestionariusza).
Sprawdzenie świadomości pod kątem wdrożonych koncepcji polityki zarządzania wiekiem firmy (patrz wyżej – 6 tematów).

3. Mapowanie doświadczenia pracowników >55 lat w zakresie wielopokoleniowej kultury pracy:
Identyfikacja postaw lub wypowiedzi dyskryminujących osoby starsze (np. za pomocą kwestionariusza)
Sprawdzenie świadomości pod kątem wdrożonych koncepcji polityki zarządzania wiekiem firmy (patrz wyżej – 6 tematów)

Dodatkowo stworzono zalecenia w stosunku do mentoringu międzypokoleniowego w zakresie technologii cyfrowych (mentoringu odwróconego, w którym młodszy pracownik jest łączony ze starszym pracownikiem, aby współpracować, wymieniać się pomysłami i uczyć się nawzajem nowych umiejętności.
Według wszystkich partnerów, międzypokoleniowe mentoringi odwrócone (w zakresie technologii) powinny obejmować:
• Identyfikację celów mentoringu przy zachowaniu otwartości i otwartości na nowe pomysły,
• Dzielenie się wiedzą techniczną lub merytoryczną oraz zwiększanie jej zrozumienia,
• Zapewnienie wskazówek i konstruktywnej informacji zwrotnej ,
• Demonstrowanie inteligentnych technologii i identyfikacja możliwości ich zastosowania,
• Nauczanie o sieciach społecznościowych i mediach społecznościowych; przedstawianie ich rówieśnikom/współpracownikom w celu zwiększenia integracji społecznej i kapitału społecznego,
• Tworzenie poligonu do zastosowania wiedzy zdobytej podczas mentoringu odwróconego,
• Tworzenie przyjaznej dla użytkownika platformy internetowej dla firm,
• Tworzenie przyjaznego dla użytkownika środowiska czatu.